1990 lı yıllardan itibaren Ülkemizde
gelişim sağlayan perakendecilik sektörü, özellikle son yıllarda gözle görülür
bir şekilde büyüme ve yeni yatırımlarla, sektörel anlamda ağırlığını ve gücünü
ciddi biçimde ortaya koymaktadır. Özellikle bölgesel ve yerel marketlerinde
kendilerini ciddi anlamda geliştirme, yayılma, büyüme ve bulunduğu bölgede hâkim
güç olma stratejileri ile bugünkü geldiğimiz süreçte sektördeki değişim,
gelişim ve rekabet gittikçe artmaktadır. Yerel ve bölgesel perakendecilerin örgütlenmeleri,
birlik olma çaba ve gayretleri, büyüme trendi ve gelişimini anlatan başarı
hikâyeleri, gerçekten okullarda tez konusu olarak işlenebilecek kadar
ayrıcalıklı bir örnektir. Ben böyle düşünüyorum ve bu sürecin bozulmadan devam
etmesini can-ı gönülden arzu ediyorum.
Şirketlerin gelişme ve büyüme dönemlerinde kırılma (dönüm) noktaları
bulunmaktadır, işte bu kırılma noktalarına çok dikkat edilmelidir. Bu anlamda
yerel perakendecileri farkında oldukları veya olmadıkları, güçlü ve her şeyin
yolunda gittiğini zannettikleri anlarda, onları bekleyen birtakım riskler
mevcuttur. Bu riskleri bilerek, öngörerek tedbir almak ve zamanında gerekli
adımları atabilmek gerekmektedir. Peki, nedir bu riskler? Ve ne yapılmalıdır?
- Marketçilik
sektöründe faaliyet gösteren şirketler (göreceli olarak) küçük
sermayelerle büyük cirolar yaparlar ve dolayısıyla da nakit ve finans
yönetimlerinin çok dikkatli yapılması gerekmektedir. Stok devir hızları
ödeme vadelerinden daha kısa olduğu için, kasalarında her ay neredeyse
toplam sermayeleri kadar, hatta daha fazla nakit para birikmesi söz
konusudur. Ama şu unutulmamalıdır; kasalarınıza giren bu paranın hepsi
sizin değildir. Bu paraların birçoğu malını alıp kısa sürede satıp paraya
çevirdiğiniz tedarikçinin, üreticinin, distribütörün, malzemecinin
parasıdır. Dolayısıyla bu paraları kullanırken geri dönüşü olmayan veya
ödeme vadelerinizden daha geç geri dönüşü olan yatırımlara yöneltmemek
gerekmektedir. Ayrıca dikkat edilmesi gereken diğer bir hususta, gelir ve
gider dengesinin iyi ayarlanması, sermayenizden fazla yatırıma veya borca
girerek ödeme açıklarına düşülmemesidir.
- Kârlılık,
verimlilik, sermaye yapısı, finans gücü, yeterli sayıda yetişmiş kalifiye
personel vb. hususları dikkate almadan, sistem kurmadan, denetim ve
otokontrol mekanizmalarını geliştirmeden, bilgi teknolojilerine ve
altyapıya gereken yatırımı yapmadan sadece şube sayısını arttırmak veya
büyümüş olmak için büyümemelidir. Zaten o zaman bunun adı büyüme değil,
balon gibi şişme, şişmanlama olmaktadır.
- Şirket büyüyor ve bununla ilgili de bir takım yatırımlar ve
düzenlemeler yapılması gerekiyor. Burada dikkat edilmesi gereken diğer bir
nokta, bu yatırım ve düzenlemelerin bazılarının büyümeyle birlikte,
bazılarının da daha büyüme olmadan, önceden yapılması gerekiyor. Şirketin yapılan ve yapılması düşünülen,
bütün iş ve planlamalarda, şirketi aşırı derecede riske sokacak, daha
önceden hiç tecrübe edilmemiş, ihtiyaç olmayan, gereksiz, sonuçları ölçülememiş
veya ölçülemez, kestirilemez bir uygulama ve çalışmayı yapmamak
gerekiyor.
- Şirketlerde
3-4 şubedeyken profesyonel yönetime ihtiyaç çok fazla duyulmazken, bir
taraftan büyüme, diğer taraftan organizasyon şemasında değişim ve
kurumsallaşma yolunda birden fazla işin eş zamanlı götürülmesinin yanında,
20-30 şube gibi çok şubeli yapıda, bulunduğu bölgeden şehir dışına da
açıldığı bir dönemde, artık icranın başına (direksiyona) geciktirilmeden,
şirket bünye ve yapısına da uyacak profesyonellerin atanması gerekir.
Bu atama ve
seçim yapılırken bazı önemli noktalara dikkat etmekte fayda vardır.
Örnek
olarak:
- Perakende
sektörünün diğer sektörlerde olduğu gibi kendisine özgü bir yapısı vardır.
Bu yapıdan dolayı doğal olarak üst yönetimlere, (Genel Müdürler, özel
beceri ve teknik bilgi isteyen görevler vb. istisna olmak üzere) Bölge
müdürü ve daha üst pozisyonlara, genelde dışarıdan yönetici almak yerine,
içeriden yetişen, şirket yapısını ve sektörü de en alt kademelerden
itibaren bilenleri yükseltmek tercih edilir. Ve bu atamalarda da bazı
kriterlere dikkat edilmesi gerekir. Mesela (liyakat, bilgi ve donanımın
yanında) mağaza müdürü olmak için en az 1-2 yıl, bölge müdürü için en az
3-5 yıl, Genel Müdür Yardımcılığı için en az 5 yıl ve üstü o firmada
çalışmış olmak şartı gözetilir. Ayrıca dışarıdan atamalarda en çok dikkat
edilmesi gereken hususların başında da, bilgi ve tecrübenin yanı sıra,
yerel kültürel değerler, şirkete uyum gibi kriterlere de dikkat edilmesi
ve mümkünse yine aynı sektörden olması tercih edilmelidir. En çok yanılgı
gösterilen husus, daha önce farklı sektörlerde, tedarikçi veya üretici
firmalarda, sistem içinde çalışıp başarılı olmuş yöneticilerin,
Operasyonel mağazacılık yönetiminde de aynı başarıyı göstereceğinin
düşünülmesidir. Çünkü Operasyon kısmının aldığı kararlar, şirketi direk
parasal anlamda kâr veya zarar getirecek sonuçları doğurur, pardon deme
şansınız yoktur.
- Operasyonel
üst düzey yönetici atamalarında dışarıdan kolay kolay atama yapılmadığı
gibi, şirketin içinden bile yönetici ataması yapılsa, yeni atanan yönetici,
yeni görevine adapte olabilmesi için o bölümdeki yöneticiyle birlikte bir
müddet çalışırlar, ondan sonra o göreve getirilirler (Kurumsal Ulusal ve Uluslararası
Perakendecilerdeki uygulama böyledir).
- Daha sonra
şirket sahibi ve yönetimi yıllık şirketle ilgili total hedefleri
belirleyerek icranın başına getirdiği Genel Müdür veya koordinatöre tebliğ
eder. Ve Genel Müdürden 3 ya da 6 aylık dönemler halinde hesap vermesini
ister. Yönetim kurulu veya Patron İcraya direk müdahale etmez, icranın
yapacağı işleri direk kendisi yapmaz. Yönetim Kurulu veya Patron bu
süreçte şirketin mali, finansal kontrol ve denetim görevinin yanında, sektörel
anlamda gelişmeleri takip ederek, şirketle ilgili yeni yatırım veya büyüme
alanları araştırır, kararlar alır, stratejiler geliştirir, şirketin
dışarıdaki marka imajını kuvvetlendirecek sosyal sorumluluk projelerine
destek verir, şirketin itibar yönetimini yürütür.
- Bu
süreçte Genel Müdür, hesap veren en üst icra makamı olduğundan (şirketin
genel politikasına da bozmadan) kendi istediği ekibi seçme, işe alma,
işten çıkarma ve onlarla çalışma ve yetkilerini kısmen devretme hakkına
sahip olmalıdır.
- Şirketteki
organizasyon şeması, görev tanımları, iş süreçleri vb. çalışmalar mutlaka yapılmalı,
şirket içi iletişimin sağlıklı olması, ekip çalışmasını teşvik, eğitimler,
müşteri ilişkileri yönetimi, verimlilik, kârlılık, şeffaflık, kurum
kültürü ve aidiyetin geliştirilmesi ve korunması konularında gerekli
çalışmalar yapılmalı, gerekli adımlar atılmalıdır.
- Büyüme
ve gelişme süreçlerinde nasıl ki şirket personeline (eğitimlerde de hep
söylendiği gibi) artık eski yönetim alışkanlıklarından vazgeçin, yeni
duruma adapte olmaya çalışın diyorsak; aynı şey, Şirketin sahipleri ve
Yönetim Kurulu içinde geçerlidir. Onların da artık eski yönetim
tarzlarından vazgeçmeleri ve yeni yapıya uygun olarak hareket etmeleri,
kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir. ( Bu arada konuyla ilgili destek
ve yardımcı olması açısından, Şirket Yönetimi, değişim ve Liderlikle
alâkalı, eğitim ve danışmanlık firmalarının Şirket Sahiplerine verdiği çok
güzel eğitimler vardır)
- Yine
dikkat edilmesi gereken en önemli hususlardan birisi de, şirketle ve
yönetimiyle ilgili aniden, ayaküstü veya en ince ayrıntısına kadar
düşünülüp hesaplanmadan, doğru bilgi ve ölçümlemeye dayanmayan, mevcut o
anki duruma göre kararlar alınmaması gerekmektedir. Eğer böyle bir karar
alınması gerekiyorsa ilgili yönetim kurulu veya üst yönetimle istişare
edilip, sadece bugün değil gelecekte de şirkete artı ve eksileri ne olur
iyice görüşülüp düşünüldükten sonra, zamanlamasına da dikkat edilip (acaba
erken mi ?) öyle karar verilmelidir. Şirketiniz her ne kadar KOÇ Holding
veya Sabancı Holding gibi büyük olmasa da; önemli olan şey, sizin
şirketinizin de kaybedilemeyecek kadar çok değerli olmasıdır. Çünkü
bugünlere gelmesinde aile büyükleri ve sizlerin çok büyük emekleri, alın
terleri vardır.
- Şirketlerin
güzel bir büyüme ivmesi yakaladığı dönemlerde, nasıl olsa her şey güzel
gidiyor, iyi yönetiyoruz artık her şeyi daha iyi yönetebiliriz hissine
kapılarak Şirket sahiplerinin yapının ve süreçlerin tam oturmadığı bu
geçiş dönemlerinde hata yapma oranları çok yükselmektedir. En çok dikkat
edilmesi gereken dönemler bu dönemler olup, gerektiğinde iç denetim mekanizmalarının
yanında, dışarıdan da şirketin röntgen ve filmini çekecek, check-up
yaptırılması iyi olacaktır.
Sağlıklı
büyüme ve verimli yatırım dileklerimle…
Necmettin
Kuru
Yönetim
ve Pazarlama Danışmanı
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder