BÜYÜME SÜRECİNDEKİ YEREL PERAKENDECİLERİ BEKLEYEN RİSKLER

1990 lı yıllardan itibaren Ülkemizde gelişim sağlayan perakendecilik sektörü, özellikle son yıllarda gözle görülür bir şekilde büyüme ve yeni yatırımlarla, sektörel anlamda ağırlığını ve gücünü ciddi biçimde ortaya koymaktadır. Özellikle bölgesel ve yerel marketlerinde kendilerini ciddi anlamda geliştirme, yayılma, büyüme ve bulunduğu bölgede hâkim güç olma stratejileri ile bugünkü geldiğimiz süreçte sektördeki değişim, gelişim ve rekabet gittikçe artmaktadır. Yerel ve bölgesel perakendecilerin örgütlenmeleri, birlik olma çaba ve gayretleri, büyüme trendi ve gelişimini anlatan başarı hikâyeleri, gerçekten okullarda tez konusu olarak işlenebilecek kadar ayrıcalıklı bir örnektir. Ben böyle düşünüyorum ve bu sürecin bozulmadan devam etmesini can-ı gönülden arzu ediyorum.

            Şirketlerin gelişme ve büyüme dönemlerinde kırılma (dönüm) noktaları bulunmaktadır, işte bu kırılma noktalarına çok dikkat edilmelidir. Bu anlamda yerel perakendecileri farkında oldukları veya olmadıkları, güçlü ve her şeyin yolunda gittiğini zannettikleri anlarda, onları bekleyen birtakım riskler mevcuttur. Bu riskleri bilerek, öngörerek tedbir almak ve zamanında gerekli adımları atabilmek gerekmektedir. Peki, nedir bu riskler? Ve ne yapılmalıdır?

• Marketçilik sektöründe faaliyet gösteren şirketler (göreceli olarak) küçük sermayelerle büyük cirolar yaparlar ve dolayısıyla da nakit ve finans yönetimlerinin çok dikkatli yapılması gerekmektedir. Stok devir hızları ödeme vadelerinden daha kısa olduğu için, kasalarında her ay neredeyse toplam sermayeleri kadar, hatta daha fazla nakit para birikmesi söz konusudur. Ama şu unutulmamalıdır; kasalarınıza giren bu paranın hepsi sizin değildir. Bu paraların birçoğu malını alıp kısa sürede satıp paraya çevirdiğiniz tedarikçinin, üreticinin, distribütörün, malzemecinin parasıdır. Dolayısıyla bu paraları kullanırken geri dönüşü olmayan veya ödeme vadelerinizden daha geç geri dönüşü olan yatırımlara yöneltmemek gerekmektedir. Ayrıca dikkat edilmesi gereken diğer bir hususta, gelir ve gider dengesinin iyi ayarlanması, sermayenizden fazla yatırıma veya borca girerek ödeme açıklarına düşülmemesidir. 
• Kârlılık, verimlilik, sermaye yapısı, finans gücü, yeterli sayıda yetişmiş kalifiye personel vb. hususları dikkate almadan, sistem kurmadan, denetim ve otokontrol mekanizmalarını geliştirmeden, bilgi teknolojilerine ve altyapıya gereken yatırımı yapmadan sadece şube sayısını arttırmak veya büyümüş olmak için büyümemelidir. Zaten o zaman bunun adı büyüme değil, balon gibi şişme, şişmanlama olmaktadır.
• Şirket büyüyor ve bununla ilgili de bir takım yatırımlar ve düzenlemeler yapılması gerekiyor. Burada dikkat edilmesi gereken diğer bir nokta, bu yatırım ve düzenlemelerin bazılarının büyümeyle birlikte, bazılarının da daha büyüme olmadan, önceden yapılması gerekiyor.  Şirketin yapılan ve yapılması düşünülen, bütün iş ve planlamalarda, şirketi aşırı derecede riske sokacak, daha önceden hiç tecrübe edilmemiş, ihtiyaç olmayan, gereksiz, sonuçları ölçülememiş veya ölçülemez, kestirilemez  bir uygulama ve çalışmayı yapmamak gerekiyor.
• Şirketlerde 3-4 şubedeyken profesyonel yönetime ihtiyaç çok fazla duyulmazken, bir taraftan büyüme, diğer taraftan organizasyon şemasında değişim ve kurumsallaşma yolunda birden fazla işin eş zamanlı götürülmesinin yanında, 20-30 şube gibi çok şubeli yapıda, bulunduğu bölgeden şehir dışına da açıldığı bir dönemde, artık icranın başına (direksiyona) geciktirilmeden, şirket bünye ve yapısına da uyacak profesyonellerin atanması gerekir.

Bu atama ve seçim yapılırken bazı önemli noktalara dikkat etmekte fayda vardır.

Örnek olarak:

• Perakende sektörünün diğer sektörlerde olduğu gibi kendisine özgü bir yapısı vardır. Bu yapıdan dolayı doğal olarak üst yönetimlere, (Genel Müdürler, özel beceri ve teknik bilgi isteyen görevler vb. istisna olmak üzere) Bölge müdürü ve daha üst pozisyonlara, genelde dışarıdan yönetici almak yerine, içeriden yetişen, şirket yapısını ve sektörü de en alt kademelerden itibaren bilenleri yükseltmek tercih edilir. Ve bu atamalarda da bazı kriterlere dikkat edilmesi gerekir. Mesela (liyakat, bilgi ve donanımın yanında) mağaza müdürü olmak için en az 1-2 yıl, bölge müdürü için en az 3-5 yıl, Genel Müdür Yardımcılığı için en az 5 yıl ve üstü o firmada çalışmış olmak şartı gözetilir. Ayrıca dışarıdan atamalarda en çok dikkat edilmesi gereken hususların başında da, bilgi ve tecrübenin yanı sıra, yerel kültürel değerler, şirkete uyum gibi kriterlere de dikkat edilmesi ve mümkünse yine aynı sektörden olması tercih edilmelidir. En çok yanılgı gösterilen husus, daha önce farklı sektörlerde, tedarikçi veya üretici firmalarda, sistem içinde çalışıp başarılı olmuş yöneticilerin, Operasyonel mağazacılık yönetiminde de aynı başarıyı göstereceğinin düşünülmesidir. Çünkü Operasyon kısmının aldığı kararlar, şirketi direk parasal anlamda kâr veya zarar getirecek sonuçları doğurur, pardon deme şansınız yoktur.
• Operasyonel üst düzey yönetici atamalarında dışarıdan kolay kolay atama yapılmadığı gibi, şirketin içinden bile yönetici ataması yapılsa, yeni atanan yönetici, yeni görevine adapte olabilmesi için o bölümdeki yöneticiyle birlikte bir müddet çalışırlar, ondan sonra o göreve getirilirler (Kurumsal Ulusal ve Uluslararası Perakendecilerdeki uygulama böyledir).
• Daha sonra şirket sahibi ve yönetimi yıllık şirketle ilgili total hedefleri belirleyerek icranın başına getirdiği Genel Müdür veya koordinatöre tebliğ eder. Ve Genel Müdürden 3 ya da 6 aylık dönemler halinde hesap vermesini ister. Yönetim kurulu veya Patron İcraya direk müdahale etmez, icranın yapacağı işleri direk kendisi yapmaz.  Yönetim Kurulu veya Patron bu süreçte şirketin mali, finansal kontrol ve denetim görevinin yanında, sektörel anlamda gelişmeleri takip ederek, şirketle ilgili yeni yatırım veya büyüme alanları araştırır, kararlar alır, stratejiler geliştirir, şirketin dışarıdaki marka imajını kuvvetlendirecek sosyal sorumluluk projelerine destek verir, şirketin itibar yönetimini yürütür.
• Bu süreçte Genel Müdür, hesap veren en üst icra makamı olduğundan (şirketin genel politikasına da bozmadan) kendi istediği ekibi seçme, işe alma, işten çıkarma ve onlarla çalışma ve yetkilerini kısmen devretme hakkına sahip olmalıdır.
• Şirketteki organizasyon şeması, görev tanımları, iş süreçleri vb. çalışmalar mutlaka yapılmalı, şirket içi iletişimin sağlıklı olması, ekip çalışmasını teşvik, eğitimler, müşteri ilişkileri yönetimi, verimlilik, kârlılık, şeffaflık, kurum kültürü ve aidiyetin geliştirilmesi ve korunması konularında gerekli çalışmalar yapılmalı, gerekli adımlar atılmalıdır.
• Büyüme ve gelişme süreçlerinde nasıl ki şirket personeline (eğitimlerde de hep söylendiği gibi) artık eski yönetim alışkanlıklarından vazgeçin, yeni duruma adapte olmaya çalışın diyorsak; aynı şey, Şirketin sahipleri ve Yönetim Kurulu içinde geçerlidir. Onların da artık eski yönetim tarzlarından vazgeçmeleri ve yeni yapıya uygun olarak hareket etmeleri, kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir. ( Bu arada konuyla ilgili destek ve yardımcı olması açısından, Şirket Yönetimi, değişim ve Liderlikle alâkalı, eğitim ve danışmanlık firmalarının Şirket Sahiplerine verdiği çok güzel eğitimler vardır)
• Yine dikkat edilmesi gereken en önemli hususlardan birisi de, şirketle ve yönetimiyle ilgili aniden, ayaküstü veya en ince ayrıntısına kadar düşünülüp hesaplanmadan, doğru bilgi ve ölçümlemeye dayanmayan, mevcut o anki duruma göre kararlar alınmaması gerekmektedir. Eğer böyle bir karar alınması gerekiyorsa ilgili yönetim kurulu veya üst yönetimle istişare edilip, sadece bugün değil gelecekte de şirkete artı ve eksileri ne olur iyice görüşülüp düşünüldükten sonra, zamanlamasına da dikkat edilip (acaba erken mi ?) öyle karar verilmelidir. Şirketiniz her ne kadar KOÇ Holding veya Sabancı Holding gibi büyük olmasa da; önemli olan şey, sizin şirketinizin de kaybedilemeyecek kadar çok değerli olmasıdır. Çünkü bugünlere gelmesinde aile büyükleri ve sizlerin çok büyük emekleri, alın terleri vardır.
• Şirketlerin güzel bir büyüme ivmesi yakaladığı dönemlerde, nasıl olsa her şey güzel gidiyor, iyi yönetiyoruz artık her şeyi daha iyi yönetebiliriz hissine kapılarak Şirket sahiplerinin yapının ve süreçlerin tam oturmadığı bu geçiş dönemlerinde hata yapma oranları çok yükselmektedir. En çok dikkat edilmesi gereken dönemler bu dönemler olup, gerektiğinde iç denetim mekanizmalarının yanında, dışarıdan da şirketin röntgen ve filmini çekecek, check-up yaptırılması iyi olacaktır.

Sağlıklı büyüme ve verimli yatırım dileklerimle…

Necmettin Kuru

Yönetim ve Pazarlama Danışmanı

Perakende de nasıl başarısız olunur?

Perakende de nasıl başarısız olunur?

                Sanıyorum başlık birçok kişinin ilgisini çekmiştir. Bazen bir konuya dikkat çekmek için geleneksel, alışılagelmiş biçimlerin dışına çıkmak daha etkili oluyor. Bu ay, perakende dünyasında özellikle sahada yaşanan uygulama hataları sebebiyle kampanya, insert ve aktivitelerin istenilen sonuca ulaşmadığı ve bunun sonucunda da yaşanan ciddi satış kayıpları ve verimsizlikler üzerinde duracağım. Perakende yönetimi bir bütündür. Satın alma, satış, pazarlama, lojistikte bu bütünün vazgeçilmez parçalarıdır. Dolayısıyla bütünün parçalarını, her birini kendi içinde ama bütünsel ahengi de bozmadan yönetebilmek ise bir sanattır. “Mal alırken kazanılır” sözü çok doğru bir sözdür, lakin günümüz perakendeciliğinde bunun da ötesinde bir şeyler yapamazsanız başarısız olma ihtimaliniz %100 dür, garanti edebilirim. Nedir bu yapılmayınca başarısızlığa götüren sebepler, kısaca bir göz atalım. Birçok mağaza yönetiminde satın alma ve satış sürekli kavgalıdır, rekabet halindedir. Gelişim için elbette rekabet olmalıdır, lakin bu yıkıcı ve şirkete zarar verici boyutta olmamalıdır. Satın alma gücünü satıştan aldığını unutmamalıdır. Satış tarafı da, iyi fiyatla mal alınamazsa satışının çok kolay olmayacağını bilmelidir. Meslek hayatımda bugüne kadar gördüğüm ve tespit ettiğim en bariz konulardan birisi de merkez saha uyumsuzluğu ile koordinasyon ve iletişim eksikliğidir. Mesela konuyu birkaç örnekle açıklamak gerekirse; satın alma çok iyi fiyatlı bir ürünü alır depoya çeker. Eğer o ürün depodan zamanında ve gerektiği şekilde mağazalara dağılmazsa, gönderilemezse o ürünün satışından başarı beklemeniz hayaldir. Birçok mağaza zincirinde anlaşması yapılıp depolara indirilen ürünlerin günlerce mağaza raflarına satışa çıkarılamadığı bir vakıadır. Yine birçok perakende işletmesinde Merkezden, kampanya, aktivite planlamaları yapılmasına karşın, bu planlanan uygulamaların saha denetimi ve kontrolü yapılmadığı için, sonuç istenilen seviyede olmamakta ve çaba ve gayretlerin tam karşılığı alınamamaktadır, bu da sonuçta verimsizliği getirmektedir. Aslına baktığımızda, doğru bir süreç yönetimi ile verimliliği arttırmanız işten bile değildir. Mesela bu konuda can alıcı bir örnek verebiliriz; diyelim ki merkezden çok iyi bir kampanya ürün planlaması yaptınız ve bu ürünleri deponuza yüklü miktarda aldınız. Süreç, bu ürünlerin, ne zaman, hangi mağazaya, nasıl dağıtılacağı soruları ile başlayıp, bu ürünlerin hangi mağazalarda nerelerde, kaç gün, nasıl, ne şekilde, ne kadar teşhir edileceğine kadar planlanması ve takip edip uygulanması gereken bir yoldur. Bunu yapamadığınız veya yapmadığınız takdirde sonuçtan başarı beklemek hayaldir. Geçmiş tecrübelerime dayanarak şunu söyleyebilirim ki; doğru yönetildiğinde, mağazaların ek teşhir, sepet, gondol, palet vb. teşhir alanlarından toplam satışın %30’una kadar ciro artışı elde edilebildiği bir gerçektir. Aynı süreç insert ürünleri için de geçerlidir. Bu günden tezi yok yapılması gereken şudur; hangi mağazanızda kaç tane sepet var, kaç tane paletlik teşhir yeri var, kaç tane gondol başı vs. var, listesini ve krokilerini çıkarttırın ve bundan sonra ki ürün, kampanya, insert veya aktivite planlamalarını buna göre yönetin ve denetleyin. Bu uygulamaların yapıldığında, insert ürünlerinin veya kampanya ürünlerinin normal zamandaki satışlarınıza göre minimum %15 ila %30 arasında arttığını görebilirsiniz, bundan emin olunuz. Sistemleri ve süreçleri iyi oturmamış, doğru yönetilmeyen perakendecilerin kayıplarından da birkaç oran vermek gerekirse; sadece tedarikçi firmaların, çekilen siparişleri zamanında deponuza teslim edemediğinden dolayı yaşanan ciro kaybı %10-15 tir. Buna ilave olarak depodan zamanında raflara ürün gitmemesini ve mağazalardan siparişlerin tam verilememesini de eklersek, satış kayıplarınız %20-30’ları bulmaktadır. Başarının veya başarısızlığın en önemli kriteri “ölçümlemedir; ölçmediğiniz bir şeyi bilemezsiniz, bilmediğiniz bir şeyi de yönetemezsiniz”. Bu sebeple, bilgi işlem ve bilişim altyapısının, raporlama ve ürün takip sistemlerinin, sayım, stok yönetiminin, denetim ve kontrol mekanizmalarının olması konularına hiç değinmiyorum bile. Çünkü zaten bunlar bir perakende işletmesi için olmazsa olmazlardır. 

MODEL MAĞAZACILIK SİSTEMİ

MODEL MAĞAZACILIK SİSTEMİ

Mağazacılığın henüz yaygın bir okulu olmadığı için doğrular, tecrübelerden veya rakiplerden yada dünyadaki uygulamalardan yola çıkarak ortaya konulmaya çalışılmaktadır.

Ticaret ne şekilde yapılırsa yapılsın amacı kâr etmektir. Kâr etmenin olmazsa olmazlarından bir tanesi de sistem kurmak ve kişilere dayalı bir işletme yerine sisteme dayalı bir işletme mantığı güdülmesidir. Kişiler gelip geçicidir. İşletmelerde de devamlılık esas olduğuna göre kişiler değişse bile sistem işlemeye devam etmelidir.

İşletmenin devam etmesi için sistemin katkısı % 70 ise kişilerin katkısı % 30 dur. Kişilerin katkısı oluşturulacak sistemin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi ve işletmeye yada sisteme katacağı artı değerlerdir.

Mağazacılıkta başarının altında yatan önemli faktörlerden bir tanesi iyi yer seçmektir. Yeri iyi seçilmemiş bir mağazadan başarı, ciro ve kâr beklemek hayaldir. Daha sonra mümkün olduğunca kaliteden de taviz vermeden işletme ve kullanım amaçlı olarak bina en ucuz bir şekilde yapılmalıdır. Çünkü fizibilitesi iyi yapılmış ve bina maliyeti asgari seviyede gerçekleşmiş olan bir işletmenin geri dönüşü de o kadar kısa olur ve kâra geçer. ( Tahmini yatırımın geri dönüş süresi 3 ila 7 yıl arsında değişir )

Ayrıca mağazanın bulunduğu yerin ekonomik, kültürel ve örfsel özellikleri yanında hitap edilecek müşteri kitlesi de dikkate alınarak mağazanın reyon ve bölümler bazında yerleşim, teşhir, tanzimi yapılmalıdır. Bu yapılırken sevkıyat sıklığı ve uzaklıkta dikkate alınarak yeterli büyüklükte depo yapılmalıdır. Yeterli otoparkta olmazsa olmazlardan birisidir.

Sıra personel teminine gelince işin ehli olan tecrübeli ve o bölgeden seçim yapılmalıdır. Böylece dışarıdan getirilen personel maliyetleri ortadan kalkar. Mağaza açılmadan önce iş, görev ve yetki tanımları açık ve net bir şekilde yapılmalıdır. Hangi durumda neler yapılabileceğini ve nereye başvurabileceğini gösteren el kitapçıkları ile bunların karşılığında uygulanacak mükâfat ve verilebilecek cezalar belirtilmelidir.

Sistem, mağaza teşhir, tanzim ne kadar iyi olursa olsun neticede insan faktörü ön plana çıkmaktadır. Personel iyi eğitilmeli ve açılacak mağazaların personeli önceden eğitime alınmalıdır. İyi bir sistem kurulursa iş, görev ve yetkiler iyi tanımlanırsa insan faktörü de o derecede yerine oturacaktır. Kilit noktalardaki personele ve yöneticilere piyasayla paralel iyi ücret verilmelidir ki motivasyon iyi sağlanabilsin ve kalifiye personel rakiplere kaçmasın. Diğer işler için Gerekirse part-time eleman alınmalıdır. Yöneticiler mümkün olduğunca içeriden yetenekli ve başarılı personelden seçilerek başarılı çalışanlar özendirilmelidir. Terfi ve tayinler, yönetim şeması iyi tanımlanarak açık ve net bir şekilde belirtilmelidir ki kariyer planlama yapılabilsin ve şirket sadakati artsın. Ayrıca motivasyonun sağlanması ve şirket içi huzursuzluğun giderilmesinde en önemli faktör adaletli davranmaktır.

Birde eleman seçiminde mağaza müdürünün hatta gerekirse bölüm müdürlerinin görüşleri alınmalıdır. Böylece yetersiz veya uygun olmayan personel seçimiyle ilgili gelebilecek olumsuzluklar ve iç anlaşmazlık, huzursuzluk önlenmiş olur. Sahiplenme ve sorumluluk duygusu artar.

Geniş bir alanda faaliyet gösteren zincir mağazalarda merkezden yönetim yerine, yerinden yönetim tercih edilmeli, iyi bir oto kontrol ve denetim mekanizması oluşturulmalıdır. Ayrıca yönetici ve müdürlere sorumluluklarıyla paralel doğrultuda yetki ve inisiyatif kullanma hakkı verilmelidir ki hesap sorulabilsin sorumlular belirlenebilsin ve aynı hatalar yapılmasın.

Model bir mağaza oluşturularak iş eğitiminden kurum kültürünün verilmesine, iş standartlarının belirlenmesine kadar çok amaçlı olarak kullanılmalıdır. Böylece verilen eğitimlerde daha iyi anlaşılır ve kalıcı olur.

Alınan kararların ve bulunan çözümlerin mutlaka uygulanması sağlanmalı ve takip edilmelidir. Unutulmamalıdır ki iyi yönetici çok bilen değil, bildiğini en kısa sürede uygulayandır.

Eğitim en üstteki yöneticiden başlayarak aşağıya doğru uygulanmalıdır ki aynı dil konuşulabilsin ve frekanslar tutsun. Eğiticilerin eğitimi sağlanarak öncelikle hizmet içi eğitime ağırlık verilmelidir.

Mağaza personeline öncelikli olarak pratikte kullanılacak marketçiliğin püf noktaları olan ( ör: ucuz fiyatlı ürünlerin altta, orta fiyatlı ürünlerin ortada, pahalı ürünlerin üst raflara konulması, teşhirde küçükten büyüğe doğru ürünlerin dizilmesi, büyük ürünlerin duvar kenarlarına yerleştirilmesi, etiketlerin okunacak büyüklükte olması, ürünlerin son kullanma tarihlerine göre dizilmesi v.s gibi ) bilgiler öğretilmelidir.

Üst yönetim tarafından yapılan toplantılar ve alınan kararlar alttakilerle gerektiği kadar paylaşılmalıdır ki uygulamalar biraz daha hızlı olsun ve sonuçlarda sahiplenilsin.

Ayrıca şirket içi bilgi akışı ve açıklaması yetersiz olursa bu açıklık ve boşluk dedikodu ve fısıltı gazetesi tarafından doldurulacaktır. Böylece iç çekişmeler ispiyonculuk, fitnecilik artacaktır.

Selâmlarımla

         Necmettin KURU

         Pazarlama ve Yönetim Danışmanı   

İnsanlar neden alışveriş yapar?

İNSANLAR NEDEN ALIŞVERİŞ YAPAR?

Bu soruya cevap vermeden önce alışverişi bir tarif edelim:

“Alışveriş” kavramı en kısa tanımıyla; bir mal karşılığında bir bedel ödeme işidir.

Amerikalı Psikolog Abraham Maslow’un dediği gibi insanlar birtakım ihtiyaçlara gereksinim duyarlar. Maslow bu gereksinimleri de şu şekilde kategorize etmektedir. 1. Fizyolojik gereksinimler 2. Güvenlik gereksinimi 3. Ait olma gereksinimi 4. Sevgi, sevecenlik gereksinimi 5. Saygınlık gereksinimi 6. Kendini gerçekleştirme gereksinimi

Bütün İnsanlar hayatlarını devam ettirebilmeleri, bulundukları sosyal çevrede saygın bir yer edinebilmeleri için çeşitli şeylere ihtiyaç duyarlar. İnsanlar bu ihtiyaçlarını önemine göre sıralayarak acil, önemli, öncelikli diye kademe kademe karşılamaya çalışırlar. Bu ihtiyaç karşılama, giderme faaliyetinin önemli bir kısmını da bir şeyler alarak veya satarak gerçekleştirmek durumundadırlar. Bu nedenle alışveriş insanlığın ilk çağlarından beri vardır ve insanların hayatındaki en önemli kavramlardan birisidir. Bunun için satış görevlileri, müşterilerin alışveriş anlayışını iyi analiz ederek ona göre satış teknikleri geliştirmeleri gerekmektedir.

 Alışveriş paranın olmadığı ilk çağlarda değiş - tokuş (mal mübadelesi- takas ) yöntemiyle gerçekleşmekteydi. Bunun günümüzdeki modern versiyonuna “ Barter” diyorlar.

Alışveriş, günümüzde para ve kredi kartlarıyla habire şekil değiştirse de amaç, ihtiyaçları karşılamak, bunu yaparken de zevk almak, mutlu olmak, sonuçta kârlı çıkmaktır. İnsanlar bazen stres atmak, içindeki duygusal boşlukları doldurmak, özentilerini gidermek, sosyalleşmek, aidiyet duygusunu hissetmek ve hatta tatmin olmak içinde alışverişe çıkmaktadırlar.

Kriz dönemlerinde insanlar hayat standartlarını ve alışkanlıklarını kolayca terk edemediklerinden dolayı, gelir seviyeleri de düşünce alışveriş tutkularını yerine getirmek için marketlerden yine eskisi gibi keyifle alışveriş sepetlerini doldurmuş, sonra da ödeme güçleri olmadığı için kasaların başında bırakıp gitmişlerdir.

Eskiden alışverişler için belli tanıdık bildik yerlere gidilir, oralardan yapılırdı, ve ağırlıklı olarak ihtiyaç karşılamak yönündeydi. Bu süreç 90’lı yıllara kadar devam etmiştir. Bu yıllardan sonra tüketimi teşvik edici reklâmlar ve günümüzde özellikle büyük süper ve hipermarketlerin, alışveriş merkezlerinin açılmasıyla birlikte, alışveriş sadece ihtiyaç karşılamadan çıkmış, sosyal, kültürel ve eğlence boyutunu da içine almıştır. Alışveriş merkezleri insanların tek çatı altında bütün ihtiyaçlarını bir arada bulabileceği, bunu yaparken de mutlu olacağı, huzur keyif alacağı, neşeleneceği, eğleneceği mekânlar haline gelmiştir. Bu sebeple alışveriş merkezleri gıda, giyim, beyaz eşya, zücaciye, mobilya gibi temel ihtiyaçların yanı sıra, bowling, sinema, cafe,  restaurant, çocuk oyun alanı, vb. gibi yeme içme, eğlenme ihtiyaçlarını da karşılayabileceği mekânlar haline gelmiştir. Bu yeni gelişim herkese, herkesime hitap eden mekânlara gitmeyi gündeme getirmiş, alışverişe kişiler aileleriyle - çocuklarıyla ve daha çok hafta sonları gitmeye başlamış; toplu alışverişler ağırlık kazanmıştır.

Alışverişin yeni gelişen ve değişen konseptiyle perakendeciler, çevreci, sportif faaliyetlerle, sosyal sorumluluğa da katkıda bulunmak üzere alışverişlerde ve kampanyalarda eğitim kurumlarına, sosyal amaçlı kamu ve özel kurumlara yapılan alışverişlerden kaynak aktararak destek olmaya başlamışlardır. Hatta işi daha da ileriye götüren firmalar çekiliş ve şans oyunlarını aracı olarak kullanarak satışlarını arttırma yoluna gitmişlerdir.

İnsanları bir ürünü satın almaya yönelten sebepler farklıdır. Kişiye göre değişebilen bu sebepler tespit edilip satışı ona göre yönlendirerek, daha olumlu sonuçlara ulaşılabilinmektedir. Alışveriş sebebi herkese göre farklı olabilmekle beraber, insanlar genellikle şu sebeplerle alışveriş yaparlar :

• İhtiyaçlar ( Yeme, İçme, giyinme… )
• Zaman geçirmek
• Hayatı kolaylaştırmak, fayda sağlamak
• Sosyalleşmek
• Aidiyet duygusu, kaynaşma
• Yalnızlıktan kurtulmak
• Prestij sağlamak
• Hediye etmek
• Gösteriş, hava atmak
• Ucuzluk, indirimler
• Farklı olmak
• Eğlenmek, keyif almak
• Beğenilmek

Satış görevlilerine düşen, müşterinin alışveriş sebebini, soracağı sorularla öğrenerek, alışveriş sürecini o yönde geliştirmektir.

Bol Müşterili, bol kazançlı

günlere……

TÜRKİYE’DE VE DÜNYA’DA PERAKENDECİLİK

Perakendeciliğin tarihine kısa bir bakış.

Perakendeciliğin Dünya ve Türkiye ölçeğindeki gelişiminde kısa bir ufuk turu yapalım. Dünya tarihine dönüp baktığımızda ticaret ve perakendecilik değişik format ve ortamlarda hep olagelmiştir. Perakendecilik birtakım değişiklikler içerse de özü hep aynı kalarak gelişimine devam edecektir.

Perakendeciliğin ve alışveriş merkezlerinin başlangıç tarihi olarak gerek yaptığım araştırmalar, gerekse perakendecilik gurusu ve uzmanların da ittifak ettikleri, dünyada modern anlamda ilk alışveriş merkezi ( SARAY’I ) KAPALI ÇARŞI’dır. 1461 yılında FATİH SULTAN MEHMET tarafından yaklaşık 31 hektar alan üzerine kurulu olarak, her türlü değişik ihtiyaç maddelerinin günümüz anlamındaki butik tarzındaki yüzlerce hatta binlerce dükkanda satışa sunulduğu bu muhteşem eser kişilik ve kimliğini yitirse de günümüze kadar da ayakta kalabilmeyi başarmıştır. Yine aynı yıl açılan, bütün dünyadan değişik amaçlarla gelen araştırmacı ve entellektüelin ilgi gösterdiği bir mekan olan SAHAFLAR ÇARŞISI günümüzdeki Fransa’daki FNAC vb. gibi mağazaların ilk örnekleridir. Yine 1660 yılında açılan MISIR ÇARŞISI da ihtisas mağazacılığının ilk örnekleri olarak kabul edilebilir.

Modern anlamda perakendeciliğin başlangıcına baktığımızda 40, 50 yıllık bir geçmişe sahip olduğunu görmekteyiz. Global bir bakış açısı ile değerlendirdiğimizde ise perakendeci zincirlerin başlangıcını 1950’li 60’lı yıllar olarak kabul edebiliriz.

Dünyanın en büyük perakendecisi WALL MART’IN başlangıcı 50li, 60lı yıllarda, yine Promedes gurubu ile birleştikten sonra Avrupa’nın en büyüğü konumuna gelen CARREFOUR da ilk mağazasını 1963 yılında açmışlardır. Yine onların kurulmaya başladığı tarihlerde yani 60lı 70li yıllarda KAPALI ÇARŞI da İstanbul’un geçirdiği büyük ekonomik değişim ve sosyal sarsıntılardan kendi payını alarak batı çarşılarının zevksiz ve kalitesiz kopyaları ile donatılır. Orijinal mimari gider yerini kimliksiz ve kişiliksiz bir görünüme terk eder.

Perakendecilikte 90’lı yılların başları ise perakendecilerin gerçek manada yıldızının parladığı yıllar olmuştur. Ülkemizde de uluslar arası şirketlerin pazara girişleri ile ciddi bir ivme ve hız kazanmıştır. Metro, Carrefour gibi yabancı şirketler, pazara dinamizm ve yeni bir yorum deneyimleri ile de, adeta yerli firmalara da rekabet edebilmeleri için kendilerine çeki düzen vermeleri gerektiğini hatırlatıyordu.

Ülkemize baktığımızda da perakendecilik 1955–56 yıllarında devlet desteği ve eliyle GİMA VE MİGROS’ la başladığını 1973 yılında <Büyük Mağazaların Teşviki Kanun Tasarısı > ile canlandırılmak istendiğini ve yine o yıllarda özellikle esnaf ve bakkallar odası gibi kuruluşların direnci ile konunun doğal akışına bırakıldığı gözlenmektedir.

Değişen ve gelişen süreç içerisinde pazarda perakendeciler lehine işleyen süreç, geleneksel tercihlerde de değişiklikler yaratmış bu durum da perakendecilerin lehine bir gelişme olmuştur. Perakendeciler karşısında bakkalların içinde bulunduğu durum tüm dünyada benzeri şekilde cereyan etmiştir. Bu süreç belli bir süre sonra da zincirlerin aynı Avrupa ve Amerika’da olduğu gibi kendi aralarında Pazar payını artırabilmek için birbirleri ile evlendikleri, hatta satın almaların yaşandığı bir süreç olarak devam edecektir. Fakat dünyanın hiçbir yerinde sayıca azalsa bile geleneksel perakendeciler hiçbir zaman yok olmamış ve olmayacaklardır. 1960’lı yılların başında Fransa’da 60 ile 80 arasında zincir faaliyet gösterirken bugün bu rakam bir elin parmakları kadar azdır. Yine İngiltere’de başka bir zinciri alarak büyüyen ASDA zincir mağazaları 1999 yılında Amerikan Wall Mart tarafından satın alınmıştır. Yine global pazarda rekabet edebilmek için Carrefour Continent’i satın almıştır. Bu firma büyümesini pazardaki rakiplerini bir bir satın alarak gerçekleştirmektedir.

Şu anda perakendecilikte dünyanın geldiği nokta, bu büyük pazarda bir elin parmakları kadar firmanın ayakta kalabileceği öngörüsü şeklindedir. Bu nedenle birçok büyük firma özellikle Amerikan devi Wall Mart ile rekabet edebilmek için alım stratejilerini birleştirmeyi düşünmektedir. Bu firma Avrupa da diğer zincirleri birer bir er satın alarak pazarda adeta tekelleşmeye doğru gitmektedir. Zaten dünyanın önde gelen ilk 10 perakendecisinin önemli kısmı Amerikan firmalarıdır.

Ülkemizdeki duruma gelince, özellikle perakendeciliğin meslek olarak görülmemesine, değişim ve gelişmelerin epeyce geriden takip edilmesine rağmen; Perakende sektörü ileriye dönük halâ çok ciddi bir pazar olarak karşımızda durmaktadır. Sağlıklı sonuç alınabilmesi açısından mağazacılığın da ülkemizde belli bir temele oturtulması gerekir. Perakendecilerin kârlılığının reel faaliyetlerden oluşması sağlanmalıdır. Kaldı ki ülkemizde birçok mağaza zinciri ciddi zararlar içerisindedir. Çünkü mağazacılığın giderleri de çok yüksek düzeydedir. Repo, faiz vb. nedenlerle ödemelerini geciktiren, üretici veya dağıtıcının parasını zamanında ödemeyenler hakkında müeyyide uygulanmalıdır. Destek ve teşvikler tüm müteşebbisler için adil olmalıdır. Yabancı sermayeli şirketlerin ülke yararına ne kadar katkı yaptığı ve ne kadar vergi verdiği ve kazancını yurt içinde mi değerlendirdiği gibi hususlar üzerinde durulmalıdır. Sırf yabancı sermaye diyerek verilen ya da verilecek ayrıcalıkların Türk perakendeciliğinin de sonunu getireceği üzerinde önemle durulması, Ülkemizin içinde bulunduğu ortamda yabancı şirketlerin pazara girmek için fırsat kolladığı ve kelepir fiyatlarla Türk şirketlerini elde etme düşüncesinin olduğu unutulmamalıdır.

Avrupa Birliği kriterlerine uyum çalışmalarının devam ettiği ve önümüzdeki 5–10 yıllık bir sürece rağmen Türkiye, yüksek potansiyeli ve geçmişinden bugüne taşıdığı yüksek değerle hala dünyanın cazibe merkezlerinden biri, hatta en önemlisidir.

Hiçbir kişi veya kurum değişim rüzgârlarının önünde duramaz, çok sert esen bu rüzgârlar esmeye başladı mı direnenleri de içine alır ve beraberinde götürür.

Unutulmamalıdır ki, değişim değişmeyen bir süreçtir ve önce direnmeye çalışanları değiştirerek işe başlar.

Sağlıcakla kalın..

                                                                                                  Necmettin Kuru

                                                                                    Pazarlama ve Yönetim Danışmanı