İŞLETME YÖNETİMİNİN “ZORLUKLARI VE PÜF NOKTALARI”

İŞLETME YÖNETİMİNİN “ZORLUKLARI VE PÜF NOKTALARI”

Öncelikle şunu belirtmekte fayda var; işletmelerde aynı canlılar gibi doğar, gelişir, büyür ve ölürler, eskilerden günümüze kadar süregelen bir işletme yeryüzünde yoktur. Durum böyle olunca da işletme yönetiminde meseleye bakış açısı olarak biraz farklı bir pencereden bakmak gereklidir. Yanlış algılanan bir hususta, şirket sahiplerinin işletmeyi bugünlere biz getirdik yaklaşımıdır. Bu düşünce yapısı profesyonel yönetime geçmenin, gelişmenin, kurumsallaşmanın önündeki en büyük engellerden birisidir. Elbette Şirket kurucuları işletmeyi sıfırdan kurup bugünlere taşıyan kişilerdir, becerileri, bilgileri, donanımları şirketlerini bu günlere getirmiştir, bunu kimse inkâr etmiyor zaten. Yanlış olan düşünce bugünden sonra da aynı şekilde gitmeyecek olmasıdır. “Gelişim için değişim şarttır.” Değişmeyen, gelişemez, büyüyemez, yerinde sayar ve yok olur gider.

Yeni gittikleri şirkette yöneticilerin en başta düştükleri hata; daha önceden öğrendikleri veya diğer şirketlerde uyguladıkları çalışmaları “birebir kopyala yapıştır” yöntemiyle uygulamaya çalışmalarıdır. Hâlbuki yukarıda yazımızın başında da belirttiğimiz gibi işletmelerde canlı varlıklar gibidirler, kendilerine özgü yapıları, dokuları, kültürleri, kişilikleri, kimlikleri vardır. Yapacağınız çalışmalarda bu özelliklerine uygun ve uyumlu olması gerekmektedir. İşletmeye dikeceğiniz elbisenin ölçüsü, rengi, kumaşı vb. o işletmenin yapısına uygun olmalıdır. Ayrıca işletme yönetiminde yapılması gereken çalışmalar ana başlıklarıyla;

1. Mevcudu daha verimli, daha karlı ve daha iyi çalışabilir bir pozisyona taşımak,
2. Sektörün gelişiminin önüne geçmek, takip edilen olmak,
3. Mevcudun dışında hangi alanlarda gelişim ve fırsatlar var bunlara göre yeni yatırımlar planlamak olmalıdır.

Yapılacak çalışmalarda önce işletmeyi iyi bir şekilde analiz etmek, atılacak adımları belirlemek, muhtemel sonuçları rakamsal değerler ve verilerle ölçümleyerek, alınacak riskleri minimum seviyeye indirerek, çıkabilecek sonuçları öngörmeye çalışmaktır. Sonrasında planlanan çalışmaları adım adım uygulamaya geçmektir. Yönetim zafiyetlerinden en önemlileri nelerdir dediğimizde;

·         Planlanan çalışmaları kısa sürede uygulayamamak,

·         Uygulamaya konulan çalışmaları sürdürememek,

·          İşletmeye uygun olmayan çalışmalar yapmak,

·         İletişimi iyi sağlayamamak,

·         İyi bir Ekip kuramamak, kurduğu ekibi iyi yönetememek,

·         Yetki alamamak veya aldığı yetkiyi kullanamamaktır.

Aile şirketlerinde özellikle şirketteki ilk profesyonel yönetimin dikkat etmesi gereken hususların başında da, yapılan çalışmalarla ilgili sık sık gerekli bilgi paylaşımında bulunmak ve uygulamaları yapmadan önce onay almaktır.

Aile şirketlerindeki profesyonel yönetimi bir örnek ile açıklamak gerekirse; “ Çocuğun elindeki topu alarak, onu küstürmeden, oyunun içine de dahil etmeden, onun gözü önünde topla oynayabilmektir.”

BAŞARIYA GİDEN YOLLAR

BAŞARIYA GİDEN YOLLAR

Bir işletmede de başarıyı yakalamak için önce değişime inanmak ve değişime hazır olmak gereklidir. Başarıda bazen şansta insana yardım eder,  şans herkes için vardır, ama başarmak isteyenler kendi şanslarını kendileri yaratır.

Ticarette başarılı olmanın yolu 4 şeye hakim olmaktan geçmektedir.   

Bu 4 şey;   “İNSAN”, “PARA”, “MAL”, ve “BİLGİ” dir.

İNSAN : Sektörünün genel yapısına baktığımızda en temel problem insan kaynağı ve çalışandır; aynı zamanda en büyük gider kalemidir. Şirketinizin şu anki duruma dönüp baktığınızda, giderler içindeki payının ve personel sirkülâsyonunun çok yüksek olduğunu göreceksiniz. Şu anki sektör ortalaması genelde aylık %15 ve üzerindedir. Olması gereken ise, en azından aylık %5’in altına çekilmelidir. Bu nedenle atılması gereken adımlar içinde, iyi bir İnsan Kaynakları yönetimi, işe alım kriterlerini belirlemek, işe almadan iş ve görev tanımlarını netleştirmek, işe uygun personel almak, işe alım sürecinde, gelişmiş personel işe alma ve yerleştirme testlerinden ve yöntemlerinden istifade etmektir. Ayrıca kalifiye personelleri elinizden kaçırmamaktır. Çünkü işletmenin işe alacağı her yeni personelin o işletmeye dolaylı ve dolaysız maliyeti, inanın elindekini tutmasından kat kat daha pahalıdır ve yeni aldığınız çalışanın öncekinden daha iyi olacağının garantisi yoktur.

PARA : İşletmelerde para, işletmenin döngüsü için doğru yönetilmesi gereken bir unsurdur. Aile şirketlerinde genelde finansın başında, aile üyesi veya şirket ortaklarından birisi görev yapmaktadır. Şirketler, genellikle sermayelerinin kat kat fazlası cirolarla çalıştıkları için, özellikle nakit yönetimi işletmenin sağlıklı bir ticaret yapılabilmesi açısından çok önemlidir. Kasadaki para tedarikçi veya üreticilerindir, nakit açığına düşmemek için iyi bir finans yönetimi ve sürdürülebilir karlılık gereklidir. İşletmeler karlı bir ticaret yapıyor olsalar da, işletme yanlış finans yönetimi sonucunda ödeme açığına düşebilir, finans kriziyle sarsılabilir, iflas edebilir. Bu nedenle işletmeye yeterli donanıma, bilgi ve beceriye sahip, risk analizi yapabilen, ödeme dengesine dikkat edecek, iyi bir finans yöneticisi atanmalıdır. Sonra bu kişiler iyi bir denetim mekanizmasıyla denetlenmeli ve karşılaşılabilecek riskler minimum seviyeye çekilmelidir.

MAL :Para yönetimi kadar mal, ürün yönetimi de işletmenin sağlıklı ticaret yapabilmesi açısından çok önemlidir. Hızlı sirkülasyon, doğru stok yönetimi, fazla stokların eritilmesi, müşterilerin esas ihtiyaçları üzerine yoğunlaşmak, hızlı dönüşümlü ürünleri hedef almak, müşterileri satıcı şirketleri ve rakipleri dinleyerek uygun bir ürün yelpazesi oluşturmak, ürün yelpazesini korumak (bir ürün çıkar bir ürün girer), müşterilere kesintisiz ürün çeşitlerini sunmak, malları en iyi şartlarda satın almak, en iyi kaynaklardan dolaysız yolu tercih ederek mal satın almak, satın alma şartlarını iyileştirmek ve daha çok promosyon elde etmek için sık sık görüşmelerde bulunmak. Malların akışını hızlandırmak, satışların dönüşümüne uygun bir düzeyde stokları muhafaza etmek, ürünlere ayrılan yer satışların dönüşümüne uygun olmalıdır. Hacim (bütün stok) mağazadadır. Self servis sistemine öncelik vermek. Tazelik, promosyonlar ve sürüme önem vermek ve üzerinde durmak. Hakimiyet, ürün çeşidinin büyütülmesine bağlı olan ıskontonun kabul edilmemesi, şirketlere karşı kusursuz ve beklentilerde katı olmak, yeni ürün girişinin bedele bağlı olması. Satın almada elde edilen kârlar, fiyatları düşürmeye rekabet avantajı ve karlılığın yükseltilmesine yaramalıdır. Rekabette farklılaşabilmenin yolu, taze gıda dediğimiz manav, şarküteri, et ve unlu mamuller reyonlarının iyi yönetilmesinden geçmektedir. Bu bölümlerin satın alması güçlendirilmeli, profesyonel işini ve sektörü iyi bilen bir satın almacılar alınmalı, manavda, şarküteri, et ürünlerinde, depodan merkezi dağıtım ve sevkiyat yönetimine geçilmelidir. Marka ve ürün çeşitliliği yeterli seviyede olmalı, gözden geçirilmeli ve yeterli çalışma yapılmalıdır. Satın almada otomatik sipariş ve stok yönetimine geçilmelidir. Bunun için yine, gerekli raporlama ve program altyapısını kurabilecek, yönetebilecek iyi bir Bilgi İşlem Programı ve yöneticilerine ihtiyaç vardır.

BİLGİ :“Bilmediğini ve ölçemediğini yönetemezsin.” Son dönemde rekabetin yoğun ve şiddetli olması “hızlı balık, büyük balığı yutar” tezini doğrulamaktadır. Bilgiye doğru bir şekilde, hızlı ve zamanında ulaşmak ve bunu analitik bir şekilde değerlendirip işletmeye katma değer sağlayabilmek adına kullanabilecek yetenekli ve yeterli personel ve sistem altyapısı olmalıdır. Artık kitlesel pazarlama yeterli olmamakta bununla birlikte kişisel pazarlama daha öne çıkmaktadır, bunun içinde bilgiye ihtiyaç vardır. Ayrıca işletmenin ticari verilerinin ve sistem altyapısının büyüme potansiyeliyle doğru orantılı bir şekilde büyümesi ve yatırım yapılması gereklidir. Bu verilerin ve bilgi güvenliğinin sağlanması da ayrıca hayati derecede önemlidir.  Bilgi sistemleri pahalı bir o kadarda gerekli bir yatırım olduğu için bu yatırımların işletmeye külfet getirmemesi adına uzun vadeye yayılarak yapılması daha uygundur. İşletmelerin şu anki kullandıkları ticari ERP programlarının yeterli olup olmadığına, işletmenin bugünkü ve yakın gelecekteki ihtiyaçlarına cevap verip veremeyeceğine bakılmalıdır. Ayrıca veri güvenliği, hız, raporlama, işleyiş vb. açılarından yeterli olmasına dikkat edilmelidir. Eğer bunlar yoksa en kısa zamanda daha fazla vakit kaybetmeden sektörde servis ağı yaygın, pek çok firma tarafından kullanılan Ticari bir ERP programına geçiş yapılmalıdır. Kasa sistemleri de yine aynı şekilde, ileri vadede Ulusal seviyedeki firmaların kasa sistemlerine geçiş yapılmalıdır, çünkü artık bu firmaların maliyetleri şu anki kullandığınız kasalardan daha fazla değildir. Ayrıca en kısa sürede yine müşterilerini tanıyacak onların beklenti ve alışveriş alışkanlıklarını yönetebilecek bir “Müşteri Sadakat Kartı Programına” geçilmeli, bütün bunları ve Kart programını yönetebilecek seviyede bir bilgi işlem yöneticisi, uzmanları alınmalıdır.

“Hiç kimse başarı merdivenlerini elleri cebinde tırmanmamıştır”. Konfüçyüs

Soru ve cevaplarla " İşletme Sermayesinin Önemi "

1-     İşletme sermayesinin finansal yönetim içindeki rolünü nasıl görüyorsunuz?

Yapılan işe göre değişmekle ve istisnaları olmakla birlikte, işletme sermayesini arabanın benzinine benzetebiliriz. Nasıl ki arabanın benzini olmadan çalışmaz ve yürümezse; işletme sermayesi olmadan da işletmelerin sağlıklı çalışması ve yürütülmesi mümkün değildir. Perakende işletmelerinde ilk kuruluş sermayesi olması yeterli iken, üretim işletmelerinde ilk kuruluştan sonra da, işletme sermayesi ihtiyacı çarkın dönmesi için devamlılık arz eden ve hatta ciroya, pazarlama vade yapısına göre sürekli arttırılması gerekebilen bir durumdur.

2-     İşletme sermayesinin finansmanı için önerileriniz nelerdir?

Eskiden paraya proje bulunurken, şimdi iyi bir projeniz veya kârlı bir işletmeniz varsa, işinizi yapmak ve büyütmek için para bulmanız daha kolaydır. İşletmeler için günümüzde işletme sermayesi ve finansmanı için çok fazla alternatifler bulmak mümkündür. Bunlar ortaklık şeklinde, banka ve diğer finans kurumları üzerinden alınan kredilerle, işletmeyi halka arz edip borsaya açılmak şeklinde, yabancı firma ve fonlarla yapılan işbirlikleriyle, pazarlama vade yapısından oluşan finansmanla sağlanabilir.

3-     İşletme sermayesi ihtiyacını doğuran önemli etkenler nelerdir?

Su tulumbası örneğini vermek gerekirse, işletme sermayesi tulumbadan su çıkarmak için konulan ilk su gibidir. Tulumbaya ilk başta su çıkana kadar su koyarsınız, su çıkmaya başladıktan ve kesilmedikten sonra, artık bir daha su koyma ihtiyacınız kalmaz. İlk kurulan işletmelerde durum böyle iken, kurulmuş ve devam eden işletmelerde ise gelir gider dengesizliği, pazarlama vade yapısının işletmenin sermaye yapısına göre ayarlanmaması, tahsilatların zamanında yapılamaması, fire-kayıp- bataklar ve geri dönmeyen müşteri alacakları, kârsızlık, yeni yatırımlar, yenileme vb. gibi etkenler işletme sermaye ihtiyacını doğuran en önemli sebeplerdir.   

4-     Nakit yönetimi konusunda tavsiyeleriniz nelerdir?

İşletmelerde nakit yönetimi tıpkı nefes alıp vermek kadar önemlidir. Nasıl ki nefes alıp vermeden canlılar yaşayamazsa, işletmelerin de nakitlerini iyi yönetemediğinizde ayakta kalması ve hayatını devam ettirmesi mümkün değildir. Bunu sağlamak için gelir gider dengesini iyi ayarlamak (ayağını yorganına göre uzatmak), kârsız çalışmamak, pazarlama vade yapısını doğru kurgulamak, stokları doğru yönetmek, mümkün olduğunca kredi kullanmadan büyümek, kazancını mala mülk edinmeye değil işini geliştirme ve büyütmeye kullanmak, tedarikçinin ve üreticinin parasını kendi parası gibi görmemek gerekir.

5-     Nakit akışını hızlandırmak için neler yapılmalıdır?

İşletmelerdeki nakit akışını hızlandırabilmek için; üretim ve alış-satış dengesini iyi ayarlamak, stoklu çalışmamak, mal alım ve satım vadeleri arasındaki dengeyi iyi kurgulamak, yatırımları işletme sermayesinden değil, elde edilen kârlarla yapmak, satış yapmadan önce risk analizlerini iyi yapmak, tahsilâtları iyi takip etmek, iş disiplinleri oluşturup bunlara uymak, hırsızlık-fire ve kayıplar için önlem almak, tasarrufa önem vermek olarak sayabiliriz.

6-     Bu konuda en çok yapılan hataları söyleyebilir misiniz? 

Bu konuda en çok yapılan hataların başında, işletmeyi kâr etmeden, sadece ciroyu büyütmeye çalışarak zararına satış yapmak geliyor. Ayrıca, gelir-gider ve ödeme dengesini iyi ayarlayamamaktan kaynaklı nakit açığına düşmek, kasaya düşen her parayı kendi parasıymış gibi görmek, ödeyebileceğinden fazla borçlanmak, stoklarını doğru yönetememek, fire ve kayıpları takip etmemek, hesaba katmamak olarak sıralayabiliriz.

KURUMSALLAŞMAYAN BÜYÜYEMEZ

KURUMSALLAŞMAYAN BÜYÜYEMEZ

Kurumsallaşma deyince herkes farklı bir tarif yapıyor, herkesin algısı farklı. Kısa, basit ve anlaşılır bir ifadeyle kurumsallaşma deyince “işletmenin yönetiminin kişilere göre değişen değil, sisteme göre işleyen bir yapıya kavuşturulması ve yazılı kurallarla bunun standart, sürdürülebilir hale getirilmesidir” diyebiliriz. Kurumsallaşma aynı zamanda şirketin kimliğidir, kendisine has özelliklerle ve yöntemlerle iş yapma kabiliyetini de ifade ettiğinden dolayı, şirketin rakipleriyle ayrışmasını sağlayan en önemli özelliğidir.  

Ülkemizdeki şirketlerin %95 inden fazlasını aile şirketleri oluşturuyor. Bunlarında çoğu yıllık cirosu 10.000.000 $ ve altında olan şirketler, şirket ömürleri kısa ve genelde hala işin başında ilk kurucular yani birinci kuşak var. İstisnaları olmakla birlikte birinci kuşak genelde kurumsallaşmaya uzak, klasik yönetim anlayışıyla yönetmeyi tercih ediyorlar, genelde saygı ve güvene dayalı bir yönetim anlayışı olduğundan da şirketleri ayakta tutacak, nesilden nesile sağlıklı bir şekilde devrine yardımcı olacak bir Aile anayasaları yok. Bu yüzden yüzlerce firma birinci kuşağın ani ölümü veya işten çekilmesi sonucunda, aile içi anlaşmazlıklar sebebiyle parçalanıp ya küçülüyorlar veya yok olup gidiyorlar.   

Değişimin her alanın olmazsa olmazları arasında yer aldığı günümüzde, yaşamlarını sürdürmek isteyen işletmelerin, değişimin gerektirdiği şartlara uyum sağlayabilme becerisini göstermeleri gerekmektedir. Değişimin uyumun düzeyi, işletmelerin kurumsallaşma düzeyleri ile doğru orantılıdır. Kurumsallaşma düzeyleri yüksek olan işletmelerin, değişime uyum sağlamaları daha kolay olur. Kurumsallaşma şirketler için büyümenin anahtarıdır diyebiliriz. Çünkü kurumsallaşma kişilere bağlı değil sisteme dayalı bir yönetim şekline geçmektir, girdiler ve çıktılar birebir kayıtlı ve sistem üzerinden yapıldığı için kayıp çalıntı ve fireler çok net bir şekilde görülebilmekte ve önlenebilmektedir. Kurumsallaşma disiplin demektir. Kurallar yazılıdır, “yaptığını yaz, yazdığını yap” işin özetidir. Sözlü iletişimden çok yazılı iletişim yaygındır. Kim, ne, nerede, nasıl, ne zaman sorularının cevapları bellidir, böylece işler ortada kalmaz, sonuçları takip edilir. Sorumluluklar bellidir, keyfi uygulamalar yoktur. Kişiler değişse bile işler aksamadan yürümeye devam eder. Hedeflerle yönetim söz konusudur. İşin içinde duygusallık ve diğer yönetimi etkileyen olumsuz faktörlerden etkilenmek söz konusu bile değildir. Unutmayın “Herkesin istediğini yapabileceği bir yerde, hiç kimse istediğini yapamaz.” Kurallar herkes için eşittir ve eşit uygulanır, terfiler ve işe alımlar belirlenen liyakat kuralları çerçevesindedir, torpil, adama göre iş veya muamele yoktur. Başarılar ya da başarısızlıklar rakamsal sonuçlara göre ölçülebilir ve yönetilebilir seviyededir. Kuruma bağlılık çalışanlar arasında yüksek seviyededir, kurumsal itibar ve marka değeri kurumsallaşan firmalarda daha yüksektir.  Bütün her şey kayıt altında olduğundan kayıp, kaçak ve fireler ölçülebilir ve önlenebilir seviyededir.  İşte bu sebeplerden dolayı kurumsallaşmayan şirketlerin, kayıt dışılığı da hesaba kattığımızda sağlıklı büyüme imkânı neredeyse sıfıra yakın bir ihtimaldir diyebiliriz. Kayıt dışılık bir taraftan kar gibi görünürken sistemsizliğinde getirdiği kayıp kaçak ve çalıntıları ölçebilmek ve bunların önüne geçmek imkânsızdır. Tabiri caizse dibi delik kova gibidir, siz bir kova su taşıdığınızı zannedersiniz, ona göre enerji harcarsınız lakin yarısı, belki daha fazlası dibindeki deliklerden dolayı boşa akıp gitmiştir.

İnsanlar ancak yaptıkları işten zevk ve heyecan duydukları, faydalı işler yaptıklarına inandıkları zaman verimli olabilirler. Kurumsallaşmanın işlerin doğru yapılmasına faydası çoktur. Kurumsallaşma başarıların sürekliliğini sağlar. Bir şirketin uzun süreli devamlılığı, ancak kurumsallaşma ile gerçekleşebilir. 

AİLE ŞİRKETLERİNDE PROFESYONEL YÖNETİME BAKIŞ AÇISI

                               Ülkemizdeki ve Dünyadaki şirketleri incelediğimizde, büyük çoğunluğunun (Ülkemizdeki iki milyonu aşkın şirket vardır ve Aile Şirketlerinin oranı, devlet kurumları hariç %99 dur.) Aile Şirketlerinden oluştuğu görülmektedir. Genelde de şirket sahipleri, şirketi ilk kuran ve bugünlere getiren kişiler olarak uzun yıllar yönetimden ayrılmamakta, aktif olarak icra görevine devam etmekte ve profesyonel yönetime geçmeyi (her ne kadar söylem olarak geçmeyi ister gibi görünseler de) istememektedirler. Bu durum, özellikle küçük ölçekli Aile Şirketlerinde daha fazla öne çıkmaktadır. Bunun sebeplerine gelince, bu düşüncenin altında birtakım korkuların var olduğunu söyleyebiliriz.

·         Mevcudu kaybetme korkusu,

·         Kontrolü ve gücü kaybetme korkusu,

·         Elindeki imkânları ve forsu kaybetme korkusu,

·         Boşta kalmışlık, işe yaramama duygusunu hissetme korkusu,

·         Başarısız oldukları düşüncesine kapılma korkusu,

·         Kıskançlıklar ve iç rekabet korkusu,

                               Ve özgüven eksikliği olarak sıralayabiliriz. Tabii ki siz bu korkuları ve sebepleri daha da çoğaltabilirsiniz.

                               Şirket sahipleri profesyonel yönetime ne zaman geçerler? Diye bir soru sorduğumuzda; şirket zorda kaldığı durumda, mecburiyetten, işlerin artık böyle gitmez denildiği noktalarda, büyüme ve iş geliştirmenin ciddi olarak düşünüldüğü durumlarda, piyasa ve rakiplerin etkisiyle dolaylı yönden zorlamasıyla, ya da işletme ve işler klasik yönetim anlayışıyla kontrol edilemez noktaya geldiğinde, cevaplarını verebiliriz.

                               Profesyonel yöneticiler açısından baktığımızda ise durum daha zordur. Özellikle ilk kez profesyonel yöneticilerle çalışan aile şirketlerinde, ilk gelen profesyoneller yetki kullanamadan, projelerini hayata geçirmeye fırsat bile bulamadan genellikle işten ayrılmak durumunda kalırlar. Şirkette birkaç kez profesyonel denenmesinden sonra gelen profesyonellerin de aslında işi, ilk gelenlere göre çokta kolay olmamaktadır. Çünkü her yapmaya çalıştığı proje veya uygulamada şöyle bir cevapla karşılaşma ihtimalleri çok yüksektir; ”Daha önce gelenler denedi veya yapmaya çalıştı, ama olmadı.” Aşılması en zor engellerden birisi de budur. Ayrıca gelen profesyonel yönetici, eğer tek başına gelmişse ekibini kuramamışsa başarı şansı sıfıra yakındır. Çünkü işletme içinde yılların verdiği alışkanlıklarla iş yapan, beklentileri olanlar, gelenlerin başarısız olması için (işletmenin zarar görmesi pahasına) ellerinden gelen her türlü engellemeyi yapacaklarından hiç kuşkunuz olmasın.  İşin içine birde şirketteki kuşak geçişleri, kuşak çatışmaları ve liyakatsiz akrabaların çalıştırılması girerse, bu durumda, profesyonellerin önüne çıkan bir başka ciddi engellerden birisidir. Şayet şirkette birden fazla patron varsa, aralarında yaşanan uyumsuzluklar, yetki çatışmaları, karar birlikteliğini sağlayamama, karar alamama vb. gibi durumlarda ciddi olarak çözülmesi ve yönetilmesi zor olan süreçlerdendir. 

PERAKENDE DE BÜYÜME VE PİYASA DENGELERİNDEKİ DEĞİŞİM

Perakendedeki son dönemde yerel zincirlerin büyümedeki hızlarının yavaşlaması, ulusal ve yabancı zincirlerin agresif büyüme hedefleri, yerel zincirlerden daha hızlı büyümeleri ve yaygınlaşmaları, kuşkusuz perakende piyasa dengelerinin ciddi anlamda ileriye dönük olarak değişmeye başladığının ve yavaş yavaş taşların yerine oturmaya başladığının bir göstergesidir. Perakendecilerin büyümesi aslında ulusallara mal ve hizmet vermekte zorlanan, yetersiz kalan küçük üreticilerin büyümesi ve gelişmesi açısından da son derece önemlidir. Rekabet, özellikle de fiyata dayalı rekabet, son dönemde üreticiden perakendeciye ve hatta nihai tüketiciye kadar geçen süreçteki herkesi, her kesimi ciddi anlamda olumsuz etkilemeye başlamıştır. Bunun üstüne, özellikle yerel zincirlerin daralan kâr marjlarının olumsuz etkilerini özellikle üreticilerden ve tedarikçilerden telafi etme yoluna gitmeleri, piyasa dengelerini tedarikçiyi “bir iş ortağı olarak” gören perakendecilerin lehine çevirmeye başlamıştır. Üretici büyük firmalar bile, karşılarına çıkan bu telafi bedellerini karşılamakta zorlanmaya başlamışlar ve artık bunun sonucunda B planlarını uygulamaya koymuşlardır.  Nedir bu B planı dediğimizde;  üretici ve tedarikçi boyutunda çalışan firmalar artık ciro oranları içindeki paylarını arttırma adına, kendilerine “iş ortağı ve kazan kazan” prensibiyle yaklaşan perakendecileri daha çok desteklemeye başlamışlardır. Böylelikle hem kendileri için ciddi riskler oluşturmaya başlayan zincirlerdeki ciro paylarının oranlarını düşürmeye başlamışlar, hem de iş ortaklarını destekleyerek ürünlerinde daha hızlı sirkülasyon sağlamaya, firmalarını daha dengeli fiyat ve kar marjı yapısına kavuşturmaya başlamışlardır. Üstelik bunu yaparken de bir taraftan daha az bütçeyle, daha etkin kampanya ve satış aktivite çalışmaları yürüterek cirolarını arttırmışlar, diğer taraftan ulusalların yaygınlığından istifade ederek daha fazla müşteriye ulaşma imkânı bulmaya başlamışlardır. Zaten baktığımızda üretici veya tedarikçi bir firmanın satış hacmi içinde tek bir müşterisinin payının karşıya bağımlı hale gelmeme ve riski bertaraf edebilme adına maksimum %30’u geçmemesi gerekmektedir. Böylece O müşterinin kendisiyle çalışmayı bırakması durumunda, en az hasarla kaybedilen pazar payını ve satış kaybını tefli edebilme imkânı olsun. Aslında bu yeni durum 2008 yılından beri üretici ve tedarikçi firmaların uygulamaya koyduğu planlı bir çalışmadır. Ancak son dönemlerde bu çalışmayı belirgin ve yoğun bir şekilde sektörde uygulayan firma sayısı ve hacmi artış göstermeye başlamıştır. Bunu fark edebilen (özellikle büyüme sürecindeki) yerel zincirler, üretici ve tedarikçi firmalardan ciddi desteler almışlar, satışlarını, kârlılık ve verimliliklerini arttırmayı başarmışlardır. Bu yeni duruma şöyle de bir yorumda bulunabiliriz, sektöre baktığımızda 90’lı yıllardan önce rakibim ölsün ben yaşayayım mantığı hâkimken şu anda, rakibim olsun ama ben daha iyi olayım mantalitesi ön plan çıkmaya başlamıştır. Üretici ve tedarikçi firmalarda bu anlamda Ulusal zincirlere rakip olarak gördükleri, en iyi müşterileri olan “iş ortağı” yerel zincirlerden altyapısı sağlam, ekibi iyi ve sağlıklı bir büyüme süreci yürütebilen firmaları büyüterek, onlara daha fazla destek vermektedirler. Böylece aslında ulusal zincirlerdeki kendilerinin risklerini azaltma yönünde adım atmaya devam etmektedirler. Artık devir değişmiştir, eski alışkanlıklarımızı bir taraf bırakarak değişime ayak uydurmalı, üretici ve tedarikçi firmaları sadece bizlere mal ve hizmet üreten, lojistik sağlayan birer taraf olarak değil, onları aynı zamanda birlikte hareket edebileceğimiz, sinerji oluşturabileceğimiz birer iş ortağı olarak görmeliyiz.        “Bir değişim, bize gelişme fırsatını sağlayacak olan bir sonraki değişime yol açar.” Vıvıen Buchen 

Selâmlarımla

Necmettin Kuru

Yönetim ve Pazarlama Danışmanı

PROFESYONELLERLE ÇALIŞMAK VE KURUMSALLAŞ(AMA)MAK

PROFESYONELLERLE ÇALIŞMAK VE KURUMSALLAŞ(AMA)MAK

                Aile şirketi yapılanması Ülkemizde de Dünya da olduğu gibi en yaygın şirketleşme modeli olarak karşımıza çıkıyor. Bu yapılanma şeklinin yaygın olması, şirket kuruluşundaki kolaylıklar, üst sermaye limitinin olmaması, hızlı karar alınabiliyor olması, esnek yönetim vb. gibi olumlu yanlarının olması bunda önemli bir etken.

Şirketlerle ilgili genel bir tabir vardır; “Şirketi birinci kuşak kurar, ikinci kuşak yönetir, üçüncü kuşak batırır.” diye. İşte günümüz Aile Şirketlerinde istisnaları hariç, durum aslında çok da farklı değildir. A.B.D'de yapılan bir araştırmaya göre, birinci kuşakta son bulan aile şirketi sayısı oranı % 80, ikinci kuşağa ulaşanların  oranı % 16, üçüncü kuşak ve sonrasına devam edenlerin sayısı ise ancak % 4 olmaktadır.  Ülkemizde bu konuda yapılmış bir araştırma bulunmamakla birlikte toplumumuzun kültür yapısının, kendi kurduğu  bir işi başkasına emanet etmeye  yatkın olmadığı gerçeği altında yukarıdaki oranların üzerinde bir sonuç bulunacağı rahatlıkla söylenebilir. Dünyada aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 24 yıl olarak kabul edilmektedir. Türkiye’de ise bu durum Dünya ortalamasının çok altındadır.

 Ülkemizde Şirketi kuran birinci kuşak genelde klasik yönetim anlayışıyla şirketi belirli bir yere getirir ve ikinci kuşağa devreder. İkinci kuşakta babadan aldığı iş terbiye ve kültürüyle, üzerine kendinden de bir şeyler katarak işi devam ettirmeye çalışır. Şirketin profesyonellerle beklide ilk tanıştığı dönem genel de ikinci kuşağın iş başında olduğu dönemdir. Dışarıdan alınan profesyonellerin kuruma uyum sağlaması, kurum tarafından kabul görmesi, aynen vücuda nakil edilen bir organın uyum sağlayabilmesi gibi zor bir süreçtir. Bu süreç Yönetim desteği ve alınan başarılı sonuçlarla ve uyumlu bir ekip çalışmasıyla daha az bir zorlanmayla atlatılabilir. Profesyonel yöneticilerin ve çalışanların ücret skalası belirlenirken, şirketin sektörsel konumu dâhilinde piyasadaki en iyi ücretin verilmesi amaçlanmalıdır. Şu unutulmamalıdır ki, Profesyonelleri ve çalışanları şirkette tutan en önemli unsurların başında; maddi kazançların yanında, kuruma olan aidiyet duygusu, taltif ve takdir edilme gelmektedir. Kurum kültürü bir işletme için çok önemlidir. Kurum kültürünün; çalışan insana değer veren ve çalışmasını geliştiren, tüm çalışmalarda devamlılık arz eden, yeniliklere açık, meşru çerçeve içinde para kazanmayı amaçlayan, ancak insani değerlerden ödün vermeden, birlikte çalıştığı insanlara, müşterilerine ve topluma karşı sorumluluklarını bilen ve ülkesinin gelişmesine, eğitimine katkıda bulunan bir yapı içinde oluşması gerekir. Profesyonel yöneticiler ve çalışanlar özel günlerinde anılmalı (doğum günü, evlilik yıldönümü, bayramlar vs.), hediye gönderilmeli, hastalık ve ölüm gibi durumlarda kendisine ve ailesine her türlü maddi ve manevi destek gösterilmelidir. Sağlıklı iken verimli çalışan kişiye, hasta olduğunda maddi/manevi destek olmamak insanlığa sığmadığı gibi, firma kültürüyle de hiç bağdaşmaz.

Profesyonellerle çalışmaktaki maksat; şirketin kişilere bağlı, sistemsiz ve plansız çalışmasından, kurumsal, planlı ve sürdürülebilir verimli ve kârlı bir yönetim şekline geçebilmesidir. Bu süreçte en önemli problemler; yetki devrinin tam olarak sağlanamaması, güvensizlik, duygusallık, kayıt dışılık, aile ve işin iç içe geçmesi, plansızlık, nepotizm, değişime direnç ve finansal problemlerdir. Profesyonellerle çalışılırken en sık yapılan hataların başında da işler rayına girmeye başladığında otorite kaybetme korkusunun da etkisiyle artık işler nasılsa yürüyor, onlar olmadan da, kendimizde götürebiliriz yanlışına düşülmesidir.

Amerika’da döneminin en zengini olan Rockefeller’e sormuşlar : “Bu kadar başarılı olmanızın sırrı nedir diye? O’da; İşin başına işinin ehli insanları getirdim ve işlerine hiç karışmadım demiş.”

Sevgi ve saygıyla kalın.

Necmettin Kuru

Yönetim ve Pazarlama Danışmanı